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Cas N°4 - Comment résoudre les conflits au sein d'un comité de direction ?

xx Le contexte :

A la tête de la filiale française d’une entreprise spécialisée dans l’ingénierie du bâtiment, le Directeur des Ressources Humaines ressent un manque important de synergie dans le comité de direction générale auquel il appartient. Chacun travaille uniquement au développement de sa propre fonction et des équipes qu’il anime, et « tire » sur les autres membres du Codir, entraînant un manque de cohésion dans la direction de l’entreprise et une forte déperdition d’énergie. A la suite d’une xième réunion houleuse du Codir, le DRH propose à l’équipe de se faire accompagner par un coach extérieur. L’équipe lui donne son accord et le charge de missionner une structure ad hoc.

Nous rencontrons alors le DRH qui nous expose les faits et nous élaborons une proposition d’accompagnement que nous souhaitons présenter à l’ensemble du Codir, afin de recueillir une décision d’équipe.

     La démarche :

Le Codir nous mandate et 2 coachs prennent en charge la mission qui se déroule suivant les étapes préconisées :

• rencontre individuelle et confidentielle avec chaque membre de l’équipe, afin de créer l’alliance, de percevoir les visions individuelles, d’identifier les distorsions, de comprendre les attentes et les réticences, d’analyser les enjeux statutaires, managériaux et de leadership de chacun,
• observation du déroulé d’un comité de direction,
• séminaire de 3 jours résidentiels incluant des exercices d’ouverture, de partage de la vision, des temps de régulation et des apports théoriques,
• un accompagnement sous forme d’une journée de travail par mois pendant 6 mois, permettant de mettre en œuvre les nouveaux modes de fonctionnement définis d’un commun accord lors du séminaire, d’ajuster les processus, de poursuivre le travail de régulation et, après avoir construit une vision partagée du rôle du Codir, de déployer la stratégie et les actions envisagées.

     Les résultats :

Au cours du séminaire, les membres de l’équipe de direction ont pu se découvrir sous un nouveau jour, partageant leurs représentations individuelles de l’entreprise et de leur rôle, évoquant leurs besoins personnels dans l’équipe, établissant un contrat relationnel deux à deux et collectivement.

A la suite du séminaire, nos observations du travail de l’équipe, de l’apprentissage collectif de la régulation, et de l’élaboration d’une vision partagée nous ont permis de donner un feedback constructif des modes de fonctionnement et de permettre à l’équipe de gagner en efficacité dans l’appréhension des enjeux de l’entreprise, et dans ses prises de décision. Par ailleurs, les collaborateurs de l’entreprise se sont sentis davantage sécurisés par une équipe de direction ayant retrouvé sa motivation et le sens de l’engagement collectif.

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